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扩展阅读：什么是OKR
OC：Organization Cultrue即组织文化，标题用OC纯粹为了装逼...
自从接受公司文化建设工作后，思维发生了很大的变化，文化，对于很多同学很陌生，那么到底什么公司文化呢？
出现一个问题事件，不同的人看法会不一样：
屁股决定脑袋，一线同学乃至一线Leader非常关注问题本身是否得到解决，毕竟锅砸下来伤害的是自己；
但总监级以上的同学会更关注事件处理的方式，比如之前我下面同学出了一个事故造成5w的损失，最终的处理方式是部门负责人罚40%，我罚40%，一线同学和测试各罚10%。
这个处理方式是Leader作为兜底的承担责任，一线记住教训。如果重罚的是一线，就会导致一线同学束手束脚，甚至引起Leader让一线顶锅趋势。
最后对于管理层，会关注如何引导大家使用利益最大化的方式处理问题，这里的重点是引导他们处理事件的方式，以达到公司利益最大化。
所以：
规则定义讲究有理有据，不能被人挑出大毛病，文化宣导得想办法让更多人知道，其次是相信，最后是参与，最终达到加速战略达成效率：
但我在实际推行时面对高管碰到很多问题：
后来面对一线，问题也不少：
以上表明了一个什么问题呢？
多数公司的文化建设与业务是脱钩的，然后与管理主线是脱钩的。
这种与现实脱钩的文化容易变成自嗨乃至娱乐的产物，赚吆喝罢了。
有一次产研比较大的冲突，原因是产品的需求写得太烂，他希望技术给他兜底，但技术并不买单，矛盾一再的上升，最后开了产研大会，其实解决这类问题就可以引入文化属性：
问题出现的时候，需要借鉴文化价值观进行引导，比如这里强调担当与合作共赢，那么至少需要定义清楚什么是担当，尺度是什么，相应价值观后的奖惩是什么，比如这里对担当可能有不同的定义：
所以文化只是一个开始，文化决策后的奖惩策略、人才能力模型到最后的选留育用都涉及了，除此之外的文化信息分发系统，以及机制保障都需要思考。
综上，做文化还需要做执行环境，脱离执行环境的文化生长不起来：
运行环境尤为重要，主要还是高管行为以身作则以及机制兜底，将文化融入到管理主线：
比如信息通道：
他会有以下含义：
所以，文化执行的基础是完善的信息通道以及与管理主线绑定的机制建设。但然后呢：
一旦落到执行侧，思路就很乱，进一步整理，文化建设的执行环境需求：
所以有没有一个主干的事情，将事情整合起来，有没有可能，做了一件事情，其他事情瞬变就解决了？
再进一步思考，信息通道所衍生的动作，机制建设所衍生的流程，如何让其他同学更容易接受呢，如何降低成本，如何统一语言。
想来想去，我竟然想起了OKR，这里先对OKR做简单介绍。
OKR是一套非常完善的方法论，其三大主旨是：
因为OKR对数据实践水平要求极高又需要目标对齐，所以OKR实践好的团队往往具备不错的数据应用能力和合作共赢文化。
反向可以认为，数据指标建设混乱和部门墙高耸的团队很难运用好OKR工具；
如果本身团队一团糟，以为使用OKR就能成功，看不到团队本身问题所在，那就是痴人说梦！
这也是为什么很多团队反复执行、「反复失败」的原因，要么是「决心不够」，要么是本身的「问题太大」
这里的问题多半和团队文化有关。有了这层认知，我们再思考OKR与文化执行环境的关系。
从个人的角度，OKR的流程是这样的：
核心流程是：创建->对齐->发布
站在团队的角度，视角会有很大的变化：
如果OKR是一个公司统一的管理工具，首先他天然是我们的管理主线，并且在上下对齐的过程中信息通道的工作自然就发生了...
所以文化建设的工作可以很简单的围绕OKR机制展开。至此，可以得到一个结论：
OKR的落地需要好的文化支持；企业文化的升华，需要强大的机制辅助。
所以OKR与企业文化可以是一个互相建设、互相加强的过程...
如何创建OKR这个问题不能一概而论，跟团队的规模和素质有莫大的关系，所以OKR的创建是不一致的，但不变的是OKR核心的宗旨：
OKR的意义是帮助团队培育目标导向与结果意识，并且加强跨部门合作。
进一步可以帮我们识别团队中隐藏的潜力股（人才），并且给他们塑造表现自己的舞台。
以人为本的翻译就是：
团队中核心的人才会提出帮助团队前进的目标并获取资源执行；
而比较功利的说法是：
提出好的OKR并且成功获得资源执行的人会成为团队核心人才，这里的需要我们注意的点是：
所以OKR最终可能会演化成团队人才的培育，和团队资源的合理使用，这也是为什么说：
OKR可以作为团队人才运营的核心工具
目标Objectives要回答的是“What”的问题，所有的目标其实都是对未来的预测，事实上顶级OKR要解决公司部门战略问题，OKR的好坏直接体现了战略传导的深度。
关键结果KR要回答的是“How”的问题，O要意图清晰，KR要遵循SMART原则，O讲究定性，KR讲究「定量」。
有了以上理论后，个人提出OKR一般是两个方向：
目标的提出需要巨大的信息量和对行业深刻的认识，关键路径的提出需要解决故事二的疑问：
这个OKR提出和对齐，都是信息通道搭建的重要过程。
OKR对齐会涉及到不同的团队，多数团队直接在这里就失败了，最常见的软性死亡是多数人应付交差。
如果没有奖惩辅助和尚方宝剑是相当困难的，当然就算有以上东西对于OKR推行者的「心智」和「坚韧度」要求也极高。
为什么这么难，这几年执行下来的结论是：
与文化一致，只要脱离业务，轻则变成自嗨的产物，重则变成噪音。
OKR发布结束后便进入实施阶段，可以进行三个阶段的Review：
OKR周例会主要是评估目标的进展，但是会议不太在意结果是否达成，而是更关注信息的分享和同步，识别出阻碍进展的问题和风险，同时要求团队保持聚焦，并且预测进一步的进展对于结果的影响。
OKR周例会上进行的跟踪和关注，主要以主观方式进行，不需要数据的支持（季度汇报是必须的），过程和结果也不需要太严谨。
月会可以每月召开，也可以是季度中期做一次。
月会需要OKR做阶段性进展描述，需要明确表现出OKR所取得的进展，如果一些OKR进展不如预期，OKR执行教练组需要帮助他们「做一轮刷新」；
比如：分析这个OKR是不是目标过于“大”了，要不要放“小”点，或者在跨团队资源上有什么堵塞性的困扰，需要组织help。
月会是一次“炫耀”性的会议，可以激励团队，或者一次优化性质的会议，可以做OKR调整；
需要注意的是，任何OKR的变化都要做好信息同步，确保协作方知情，如果有工具支持更好，但是这里不苛求。
季度汇报会是非常重要的节点，也是文化内容重要的输入时机。会要求所有的OKR DRI准备好PPT，为他们准备好舞台，让他们在整个部门面前秀出自己的成绩，这样做的意义是：
这个时候需要对各个OKR进行评分。所有的结果无外乎两种：比预期好的和比预期差的，没什么大不了的。
OKR得分过低，说明可能是因为热衷于突破的同学，过于乐观，目标过高；
OKR得分过高，都逼近1.0分，意味着目标设置过低，可能并不是我们追求的；
最佳得分是0.6~0.7之间，有一定挑战，能达成或逼近达成，得分是其次，最重要的是基于得分的沟通和交流。
这个过程中会逐渐让大家知道，公司评价体系的尺度是什么。
OKR核心动作就几个：
如果部门间OKR对齐应付交差，那一定会失败。
你看得到所有人的OKR，并且可以看到OKR跟踪详情，这是一种透明文化。
复盘是OKR重要的环节，可以提供很多文化案例，也可以沉淀很多机制。
...
动作看似简单，只要能执行彻底，就会产生莫大的文化内涵，将上图做一下更改：
OKR体现出来的文化内核为：
所以，OKR是大坑！
我们之前探讨过什么是方法论：在解决实际问题或达到一个目标的过程中，会使用很多方法、策略，这些方法、策略就是方法论
OKR是是一套非常完善的方法论，其三大主旨是：
之前提出过方法论评价模型，不可能三角：
1）足够简单，复杂的事物难以传播；
2）足够适用，他适用的场景是否足够广；
3）足够有效；
三个属性很难兼顾，多数方法论追求简单、适用两个属性。
足够简单，又要足够适用，所以方法论会被「抽象」得足够精炼，「隐藏」很多特定环境下的「细节」，那么在有效性上会打折扣。
我们在实际使用一个方法论多半会增加细节，降低适用性，以便他更有效，OKR的使用就是一个经典案例。
从OKR的示例来看，相当简单，但真实使用时却困难重重，这是因为OKR本来就是一个「大坑」
OKR为了便于推广，提供的实践案例只有结果没有过程，也没有细节，一旦使用这个工具，相当于踏入「陷阱」，你不得不持续完成以下工作：
- 搜集大量信息比如完善的SWOT分析；
- 进行大量探讨研究以便得出科学的「KR衡量指标」；
- OKR是越多人使用威力越大的工具，所以你得卷入更多OKR使用者；
综上，OKR这个方法论事实上是为了解决以下问题：
1）提出正确的团队目标；
2）建立团队级数据指标；
3）推平部门墙；
4）引导公司文化建设；
以上随便哪个问题都不是可以简单解决的，而且OKR还顺手想解决下「项目管理」、「人才运营」、「信息通道」的工作，野心不可谓不大！
所以，只是看见OKR简单的事例，就觉得真香的同学，还是算了吧，这个坑很难填平的！
参考：
好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：
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