技术管理进阶——一线Leader与大Leader的差异是什么?


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技术管理进阶——一线Leader与大Leader的差异是什么?技术管理进阶——一线Leader与大Leader的差异是什么?

 

 

技术管理进阶——一线Leader与大Leader的差异是什么?

技术管理进阶——一线Leader与大Leader的差异是什么?

前几年,因为下属的一些骚操作,Leader对我产生了误会,这导致了一些“不信任”,这种不信任在短时间会让人丧失安全感,很多人会因此患得患失。

这种不安全感的本质是:你在一个团队中的势能很大程度上来源于Leader对你的授权,授权的多少取决于他对你的信任。

信任丢失便暴露于“危机之中”,由于求生欲驱使,很多人本能就会开始左右横跳,其实容易适得其反,那段时间我的好朋友就特别为我担心:

深蓝:小钗,要不你下场去做技术Owner吧,好好去带几个项目!

我:但是现在最多A级项目,下面同学就够用了,我何必他们的活干呢?

深蓝:那你现在很危险啊,不降维使用又该怎么办呢?

深蓝的心意我当然比较清楚,其实降维最好的点是什么呢?

一线Leader的工作最有存在感也最能秀操作,有很多机巧、计谋可以使用,容易让人眼前一亮

可以在几个小项目上打出超预期的战斗,或者扶大厦于将倾,在某个“烂尾”项目做兜底,这样很容易引起大家的注意,Leader那里印象分一起来,势能就能回升。

但将简单的事情做得超出预期,似乎并不是我们应该做的,巴西打国足一个5:0也并不值得骄傲;湘北打败王者山王后被爱和秒杀,只能说残血被收割了,并不能说爱和多么牛逼。况且,简单的事本是你下属的经验包...

有些leader定位不清晰喜欢抢下面同学活干,这种行为能带来「巨大的安全感」,这种安全感甚至是「可触摸的」,但我不需要这种安全感。

考虑再三,我依旧没有去做技术Owner,因为我觉得那是抢下面同学的活干,但这却引起了我一个疑问:大Leader与一线Leader到底有什么不同?

卡位与信息差

在成熟的团队中,一般性事务有一线leader去处理;再难一点的跨团队的事务,大Leader协助沟通协调即可;更难一点的事务没有足够的势能与团队支撑很难做,除非leader有明确暗示(要给资源/支援)否则都应该坐等,所以直接的表现就是大Leader游手好闲

于是,除了信息量势能,一线leader和大leader的真实差异到底是什么,最后得出一个惊人的结论居然可能是:

大leader卡位卡的好,好的资源以及信息被截流了

一来是再下一级没有足够的信息量发现机会,二来没足够能力抓住机会,三来没有足够的势能支持他做好,最后就算做好了也会有人窃取果实

这里可能有个争议性话题是:大leader该不该卡位?

出于人性来说,大leader一定会卡位,这里需要回答的根本问题是:如果你不能做得比大leader更好,那么为什么管理层提拔你去替换大leader,不考虑忠诚度,难道只是为了你做得比他差不多?

所以,初来乍到一个新团队,除非能完全降维打击,否则还是先给自己画一个圈,做好圈内的事,逐渐试探性的把圈层扩大,这里也得出了第一个结论:

大Leader应该试图将蛋糕做大,而不是内卷抢下面同学的活,做简单的事情!

但作为Leader抢下属的活的案例并不是少数!

做简单的事

在之前一次年底考评的时候,有一位leader将一个案例同时用到了自己和下属身上,老板发出了责问:

这个项目到底你是负责人,还是你下面的同学是负责人,如果下面的同学是负责人,为什么要算到你的头上?

老板这边的逻辑是,一件事只能放到一个人身上,下属用了,你就不能用。

leader感到很委屈,他的逻辑是,我投了大量的资源支持这个同学做这个项目,作为管理者,我的主要工作是管理啊!

在那个场景下,老板多少有点刻意,该同学的反驳又很苍白,最终效果不太好,但是却给我留下了深刻的印象,之前的疑问再次出现

大leader跟一线leader究竟有何不同?

Leader的能力模型

要回答Leader间有何不同,需要先回答Leader的评价模型是什么。

leader是个相对复杂的工种,我这边形成了一个五维评价模型,这里提出来跟大家讨论,能力五维模型:

  • 战略能力
  • 战术能力
  • 信息收集能力
  • 表达(营销)能力
  • 持之以恒的能力

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战略能力

战略能力是极其重要(稀缺)的能力

战略能力的本质是对事物的认知程度,好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强,对未来的描述越清晰

战略的意义是提出目标(相对正确的目标),需要回答what的问题,只有提出正确目标的人才能成为合格的leader,所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力.

认知是自我对世界认知的投影,人人都是有认知能力,所以人人都有战略能力,小到我要买一个玩具,大到我要做世界首富,都可以是战略能力。这样说有点虚,这里举两个点说明:

一、战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么.

这里的文化可以是某种特质、某种喜好,最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远,一个健康的团队一定不会缺少某个特质(可以参考贝尔宾性格测试).

比如说,我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化......

二、战略能力可以是提出团队目标,目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式,这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标,人才会因为目标聚集,却会因为文化或者更大的目标而留下。

这里的团队目标可以是:把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪......

做战略(或者说做目标)首先要考虑长线,全局最优,不要总是思考分蛋糕的方式(也不要完全不考虑),要想办法把蛋糕做大

其次要搜集足够的信息量、方案,建立完善的认知

战术能力

战术主要解决的是目标(可以是团队目标、个人目标)如何实践的问题。

说得更具体一点可以是执行力,其三要素是:意愿、信息、能力。一般来说,确定团队目标后,我们所谓“秀操作”的管理手段,全部是战术层面的表现。

这样说比较虚,我提一个概念:战术的核心是好的节奏感

所谓节奏感,可以简单理解为leader对自己的时间管理,梳理出事物的轻重缓急,优先提出不要做什么,再考虑要做什么,再确定做事优先级,其中拒绝的能力一定要重视!!!

战略是在正确的事件做正确的事,战术是将这件事做成,这里再提一点解释战略和战术的关系:

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战略往往很清晰、很简单,可以做的事情极少,好的战略甚至不需要宣导;

战略演化出来的路径也不会太复杂,甚至只是多了几个流程、几章表格,唯一不同的是多了一些解释、一些培训,却可能多了一些分歧

具体到战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了,正如西天取经九九八十一难:

1)西天取经度化世人是战略;

2)九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径(机制);

3)具体到每一难怎么过,很难定义,也就是我们秀操作的战术了;

要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难,要说怎么提高操作水平,就有很多“方法论”工具或者实践经验可以使用了,比如:

1)使用OKR工具

2)培育土壤,设定规则,解决能不能的问题

3)身先士卒

信息处理能力

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能,信息分析又可以归为前置的战略准备,考虑其足够重要,这里将其独立出来。

信息获取

要解决的第一难题是如何获取消息,从信息来源来说可分为:

① 上层信息,多来源于leader的信息

② 平级信息,多来源于跨部门同学信息

③ 团队下级信息,这个一般来源于抱怨

这里要注意,所有的信息都可能经过修剪

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八卦是信息的主要来源,leader本身如果不具备八卦能力的话,最好有一个“八卦”的副手,否则会丢失很多信息量。

从信息来源目标来说,又要注意他们的类型,跟不同的人交流方式不同,如:高人、强势型、甩锅侠、狡猾型、合作型、问题领袖、个人主义、锋芒毕露出风头......

从角色定位又可以分为:

① 朋友,这种角色需要完整的分享信息量和观点,与对方碰撞讨论

② 镜子,这种角色与你实力相当,做事却风格完全不一样,更多的观察对比,看看他的做法是不是更优,这样更容易打破自己的认知

③ 导师,这种角色每个周期,准备好问题和自己的答案去与他交流,多听少说,虚心受教,但考虑背景,明辨所需

信息获取时候要注意以下情绪:抖机灵、急躁、面服心不服、我没问题,你们都是傻逼、我不要你觉得,我要我觉得、这里肯定有问题,我就不说,我就是玩儿!

信息获取时候一定要注意清楚负能量传递,不要被影响、挑逗、愤怒,很多时候引出负能量十分简单,解决问题才是真本事

信息获取的方式很多,大家选取适合自己的即可:

① 请人吃饭(少请点人)

② 信息交换(需要拉扯)

③ 某种意义的投名状(比如去足疗?)

......

这里强调下,兼听则明、偏信则暗,信息就是信息切记主观情绪,切记信息来源单一,信息差创造价值的事情一直在发生

信息处理

如何处理信息的话题有点玄,又有点“创新”的意思,这种话题大概是没办法写的,这里可以使用的一个“方法论”工具是5W2H:

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一定程度的分析能力是可以锻炼的,确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”,请他帮忙分析也行,每个团队都会有智囊团角色,我这里临时的处理策略是:

技术管理进阶——一线Leader与大Leader的差异是什么?

关于信息相关,最后说一个点,团队规模大了后,信息会变得五花八门,团队矛盾也会逐渐产生,甚至不可调和,对于leader来说,以下几个点可能需要考虑:

① 具体事宜分歧需要绝对压制,谁对结果负责,谁做决定,参考权责利分锅模型

② 处理分歧点要考虑当前团队的主要矛盾是什么,当前团队的主要问题是什么,没有绝对的对错

③ 处理矛盾除非某一方有明显错误,处理的方式是不表态或者对事不对人,最后都需要请他们吃饭或者喝酒,喝到他们服(这里如果有女生会变得非常难办)!

④ 凝聚力是团队最重要财富,谁影响凝聚力就要处理谁,负能量者必死

⑤ 沟通的难点在于如何达成一致,妥协也是一种一致