技术管理进阶——管理者可以使用哪些管理工具

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前段时间有个粉丝问了一个问题:

小钗,成为Leader后,我到底有什么管理工具可以使用呢?

很好的问题,其实前文已经介绍了组织执行力的三要素:意愿、能力、环境,并分别提了一些建议的举措,那些举措就是我们常说的管理工具或者说管理方法论,今天进一步讨论两个问题:

  1. 什么是方法论;
  2. 常见的管理方法论有哪些;

什么是方法论

我们在解决实际问题或达到一个目标的过程中,会使用很多方法、策略,这些方法、策略就是方法论。所以方法论的形成有一个过程:

找到问题、目标 -> 提出解法 -> 形成成功案例 -> 抽象实践方法论 -> 传播方法论 -> 得到更多的案例数据 -> 迭代方法论再传播 -> 形成理论

评价一个方法论是否好用有三大指标,能做好两个就很不容易:

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  1. 是否足够简单,复杂的事物难以传播;
  2. 是否足够适用,他适用的场景是否足够广;
  3. 有效;

三个属性很难兼顾,而多数方法论喜欢追求简单、适用两个属性。

足够简单,又要足够适用,所以方法论会被抽象得足够精炼,隐藏很多特定环境下的细节,那么在有效性上会打折扣,我们在实际使用一个方法论多半会增加细节,降低适用性,以便他更有效。

方法论的两大构成

方法论需要大家按流程做事即可,这种按流程办事的好处是不需要思考也能保证一定结果,可以保证下限;但坏处也很明显,如果什么都不思考的话,你做这个事情的上限可能很低。一般来说,方法论由两大核心组成:

  1. 不可见的底层逻辑,是一个方法论的最初解题思路;
  2. 可见的实践流程,是方法论对外展示的主体,也是我们所谓的套路;

以前几天分享的思维框架类书籍《瞬变》为例,其实他最终输出的就是可见的方法论:

  1. 所有冥顽不明,不接受改变的人,其实是因为缺乏清晰的目标,所以第一步是提供清晰的目标;
  2. 表面上懒散的人,实际上是激情耗尽的表现,不能强迫这种人去完成清晰的目标,而是要把感性的部分引入进来,自驱前进;
  3. 目标明确+思想深层次想改变的同时需要控制外部环境(控制路径),当路径形成后,改变会更容易产生;

这套方法论的底层逻辑是:人们可以用有效的方法让我们的理性更容易战胜感性,以便追求更美好的生活,这个对美好生活的向往,就是这个方法论力量的源泉。

再举个例子:《精要主义》的底层逻辑是选择比努力更重要,更少的选择容易产生更好的结果,然后举了很多案例去论证他的底层逻辑。

可以看到方法论首先要提出解题思路,其次论证解题思路是有效的,然后根据实际的行为抽象出执行的步骤,所以要形成一个方法论很难:

  1. 难度10分眼前有一个之前从未被很好解决的问题;
  2. 难度80分千思万想形成了一套解题思路,但只靠自己显然无法验证想法;
  3. 难度1000分为了解题所需资源,在抹平障碍的路上吃了很多屎,终于最终验证了这套解题思路;
  4. 难度60分开始复盘,整理出来一套方法论,在第二次遇到这个问题时候便游刃有余了;
  5. 难度10000分开始推广你的方法论,并且取得了很多回馈,最终迭代方法论形成大家都认可的理论;

如果以价值来说,发现问题价值1w,形成想法价值80w,形成实践知识突然就价值1000w了,而后的全局推广形成理论需要一个亿!!!

所谓知行合一就是如此,知道已经很难了,要执行落地便需要在粪坑打滚,但也不是你在粪坑打个滚就会有人愿意给你1000w去实践理论...

人与人的差距在哪,首先差距在这1000w,其次差距在这一个亿。你老板牛逼的原因,可能是他交了10个亿的学费!

读书无用

方法论使用得宜能明显对工作、生活产生莫大的助益。

但与阅读书籍一致,你感觉某个方法论对你帮助很大,往往是因为他是你本身体系的一部分,或者对你已经发生的行为提出了理论支撑,这让你更自信了。

读万卷书不如行万里路的道理也是如此,有些道理一定要自己经历过才会明白、才会相信。

有了以上理解再来谈谈工作中常用的方法论,为了更体系的介绍,我们以Leader的五件事:选题、梯队、资源、辅导、机制作为基础分类。

选题方法论

此部分建议总监级以上阅读

这里的选题,就是把自己的疑惑,将业务中碰到的问题,整理成一些课题,将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨,找到答案形成方案,选题的重点有二:

  1. 找准问题
  2. 问题切割

工作中问题很多,不能眉毛胡子一把抓,要发现主要矛盾是什么,要有优先级,所以一定要找准要解决的问题,集中资源解决;找准问题后要做问题切割,问题大了资源不足做不了,问题小了没有效果。

思考选题要卷入足够的资源足够的意见,但不要被轻易带偏,要有自己的坚持;选题能力就是战略能力,这里推荐的方法论是SWOT分析。

SWOT分析

SOWT分析也是用来帮助提出目标的方法论,本身很简单:

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但真正使用却有不小的门槛:

  1. SOWT要求对环境敏感对很高,这个对信息量有莫大的要求;
  2. SOWT要求对自身有足够的了解,但很多同学在这里是没有自知的;

高质量的SWOT是一个很有意思的过程,可以由部门负责人带头,一起找出当前团队最大的优势、劣势,以及环境所带来的机会和威胁,SOWT会形成四个类型的目标。

SWOT框架很简单,但里面的内容很考验功力,也很有价值

最终结果会影响团队资源分配

  • 增长策略

增长策略的核心在于利用自身优势抓住机会以创造更大的优势,比如公司的优势是科研能力比较强,而环境给出的机会是政策倡导科技创新,那么公司的战略就可以是加大科研投入,首先做到行业第一,其次开始科研赋能。

这里再举一个例子,比如有个程序员优势是算法能力不错,而当前行业的机会点是AI相关,那么他就可以all in AI算法,找一个垂直领域如图像、音视频专项大力投入。

  • 扭转型策略

扭转型策略讲究补足短板,以便不会失去机会,比如公司当前的科研人才梯队有点弱,而行业的机会就是科研,那么就要加大科研人才招聘,扭转型策略主旨在于补足,必须补足的短板,而不是什么都要。

再举个例子就是,程序员算法能力很强,也在图像算法小有造诣了,但是大公司都要求学历,那么投入一定精力补足学历短板也是必须的。

  • 多种经营策略

多种经营策略核心在于不要将鸡蛋放在同一个篮子,这个策略重点会放在政策解读以及竞争对手分析上面,比如公司现在是教育行业的龙头,但是可能突然出一个政策导致行业坍塌,那么是不是公司可以拿出10%的钱在其他行业探索?

再举个例子就是,程序员虽然all in算法,但是如果互联网行业腰斩了怎么办,是不是可以有一部分精力或者一部分资金进入投资市场?

  • 防守策略

防守策略的精髓在于做减法,考虑的是生存线上的最低需求:生存。比如行业不景气,自身资源又不足以对抗环境,那么就要做减法,十去一,保留有生力量,等待一段时间后政策反弹,十年河东十年河西嘛。

以个人为例就是,某个行业就是不行了,赚不到钱了,那么就守着最低工资,保持家庭运转,然后偷偷的学习,三五年后以求再进,毕竟活着才能成长嘛。

系统性思考

系统性思考,是升维解决问题的关键,掌握它,会更容易看到问题的本质,每次做重大战略决策时刻,我都会匹配SWOT分析做一次系统性思考:

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系统性思考的核心在于六个字:

结构影响行为。你想让人们产生你所预期的行为,最根本的办法是设计相应的结构。

结构影响行为,也可以理解为规则影响行为机制影响行为,意思是你设定一个规则,他就一定会导致一些符合预期的行为,如果加以奖惩的催发,这个行为会频繁的发生,比如:

谈薪的规则是之前的工资越高,那么就能要到更高的工资,于是就会产生谎报工资的投机行为,而且这种投机行为是有成功案例的,所以规则如此,还有莫大的激励条件,那么谎报工资的行为就一定会发生。

人力部门为了降低谎报工资导致的恶果,就会设定事后审查工资单流水的规则,这会大大降低谎报工资的概率,因为一个规则导致一个行为的发生,因为一个规则避免一个行为的发生,这就是结构影响行为。

系统性思考其实是真实的描述当前的世界,对系统的定义是:系统是由一群相互连接的实体(要素)构成的一个整体,他们之间互相影响,相互作用,为了一个特定的目标作为一个整体运作。所以系统重点有三:

  1. 实体(要素);
  2. 连接关系
  3. 目标;

这里举个例子加以说明:

如果我们设定一个规则:线上出事故,部门就会受到惩罚,那么团队首先会尽量避免出现事故,一旦有跨部门协作首先会考虑规避责任,并且真的出现事故就一定会甩锅。

将案例进行系统化呈现的话:

要素(实体):事故数、团队A的规责策略、团队B的规责策略、合作效率、团队A的收益、团队B的收益、公司的收益;

他们的连接关系是这样的:

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每个部门规避责任的策略越多,那么他们自己的事故就越少,事故越少那么他们的收益越大,部门收益增大,公司的收益也会变多,所以部门内部一定会想方设法的甩锅,公司方面也不会完全反对

但是,因为甩锅导致的避责策略却导致了部门间的矛盾增多合作效率低下,合作效率低下一定又会降低部门收益,最终降低公司的收益,对此公司肯定不会同意

所以,这里的目标不应该是降低事故数,而应该是增加公司收益,所以要想办法降低公司事故数,又不能让避责策略严重影响合作效率,这是个复杂且矛盾的问题:

强调部门效率就要增加公司事故,增加公司事故又要降低公司收益,这里通用的策略是找一个平衡点:如果当前收益因为事故而降低严重,那就强调事故数;如果因为效率影响收益严重,那就强调合作共赢。

具体实操方面,首先可以对事故进行分级比如S、A、B、C,考虑团队合作效率初期惩罚S事故即可,事故问题过多的时候就从A级事故开始惩罚。

至此,一个系统性思考的案例就结束了,上面那个图叫系统循环图

除了结构影响行为之外,还可以衍生结构->模式(趋势)->事件模型,比如:

我们看得到的是出现了事故,我们分析下来发现近期出现事故的概率加大了,最终思考下来,我们发现是因为公司策略改变了:不追究S级事故,所以大家不再重视事故数了。

这就是一个更复杂结构影响行为的案例:底层的结构引起了趋势发展,最终大家看到的是出现了事故。

结语

SWOT分析是常用确定目标的方法论,通过他我们可以找到接下来解决什么问题最有价值;系统性思考告诉我们真实世界的问题很难被彻底消灭,这里有一个平衡点,我们能做的是达到动态最优

一个方法论帮助我们找到问题,一个方法论帮助我们看清问题。

梯队方法论

梯队建设就是人才储备,招人开人;选题是解决做什么的问题,人才是解决谁来做的问题,缺一不可,我常用人才九宫格方法论。

人才九宫格

正规的团队在每个绩效考核周期,都会由部门负责人或者HR牵头做一次人才盘点,产出物可以是人才九宫格,结论是团队健康度,健康度主要由几部分组成:

  1. 梯队健康度,即当前团队规模下,不同级别人数配比应该是怎么样的;
  2. 关键人忠诚度,副班长以及几个山头离职意向如何,有无单点(没有副班长自己就是单点);
  3. 关键人适岗性,判断接下来的团队资源应该用以培养谁;

九宫格填写的方式,基本如图所示:

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  1. 第一梯队超级明星一般占比例的5%;
  2. 第二梯队潜力、绩效之星占比为各10%共计20%;
  3. 第三梯队熟练员工、中坚力量、待展现者加起来40%;
  4. 第四梯队问题员工占比各15%共计30%;
  5. 淘汰员工占比5%;

框架出来了,问题就是如何将人填进去,这里各个团队会使用不同的方法,不再赘述。人员全部填入后便可以重新梳理团队资源、团队格局,为下一步工作做准备。

  • 超级明星

超级明星需要做进一步培养,这里可以是给予更多的资源倾斜,让其承担更重要更困难的任务,吃最臭的屎,拿最多的钱!

  • 潜力之星

潜力之星本身需要被指派更多的任务,比如工程做得好,是不是也可以业务做得好,业务做得好可不可以管理做得好?

能完成更多的工作,能面对更多的人,能处理更多的场景,那么潜力之星便可以变成超级明星。

  • 绩效之星

绩效之星本身是非常熟悉业务的一批人,大概率本身工作也认真负责,忠诚度也高,但总让人觉得缺点意思,这个时候多半是这个同学本身已经到天花板了,他能做什么,不能做什么已经被打上了标签。

这个情况可以给他升职、升阶,扩大他的边界,给他更高级别的Leader或者导师,帮他开阔视野,以此帮助他突破本身界限。

  • 中坚力量

中坚力量俗称老黄牛,潜力方面可以先放一放,重点开发其对业务的理解,强化他的业务贡献度,帮助他过度到绩效之星。

  • 待观察者

待观察者本身会被人认为天赋很好,但由于自身因素比如好逸恶劳,也可能环境因素比如直属Leader限制而导致“高智低能”。

这里的手段可以是给他换个Leader,或者给他点独立项目,看其自身适合到潜力之星还是中坚力量。

  • 熟练员工

熟练员工多是潜力耗尽的员工,甚至是一些业务单点,守着一块难度较高的业务,几年如一日。

对于这种员工,可以主动询问是否愿意尝试更多机会,引导其往绩效之星或者中坚力量发展。如果其确实只关注其一亩三分地,只要不是太重要的单点,也可以暂时听之任之。

  • 其他员工

其他员工多处于淘汰边缘,可以在结构层面给一些改变的机会,但平时可以少花精力关注,在离职时候聊聊,看看抛开负能量部分,团队中切实隐藏的一些问题,这会是一个不错的信息渠道。

总结

人才九宫格是很不错的梯队梳理方法,也是我们实际在用的一种方式,头部员工需要重点梳理,大概是这样的:

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此处之外,导师机制、奖励机制也是必须匹配项,介于篇幅问题这里不展开。

资源方法论

资源的使用很复杂,也没有什么固定方法论,后续会有专项文章介绍,这里建议的方法是:

  1. 冗余识别;
  2. 资源重塑;

具体操作层面,建立年度轮岗的机制是一个很好的方式。

机制方法论

团队的问题是否得到系统性的解决,是否每次都依赖个人英雄

同学们实际干活的时候,依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度,要匹配对应的机制,加速团队运转效率,减少不必要耗损;

机制的设计和推行本身就是创造方法论,这个也是高阶能力,后续以专项文章介绍。

辅导方法论

辅导的行为多是发生第一、第二梯队,我将辅导分为三个类型:

  1. 具体辅导,不协助解决具体问题,只讨论方法论和思维方式;
  2. 资源辅导,协助解决下属拿不到的资源,解决资源卡点问题;
  3. 机会辅导,给予下属能力以外的机会,并帮他兜底;

具体辅导

具体辅导不需要下场,只需要传授方法论帮助对面思维升级即可,比如我常常跟小伙伴讨论的方法论有二:

  • 5W2H

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5W2H非常适用于将一个问题打开,核心艺术是单点打透、追根溯源。

  • 换位思考

我回让小伙伴去寻找工作中的三个角色,以达到换位思考的目的:

  1. 朋友,这种角色需要完整的分享信息量和观点,与对方碰撞讨论;
  2. 镜子,这种角色与你实力相当,做事却风格完全不一样,更多的观察对比,看看他的做法是不是更优,这样更容易打破自己的认知;
  3. 导师,这种角色每个周期,准备好问题和自己的答案去与他交流,多听少说,虚心受教,但考虑背景,明辨所需;

并且告诫小伙伴,无论朋友还是导师,或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师,都不能直接帮他们做决策,而应该:

  1. 提供足够的信息输入,记得提供输入即可,千万不要为信息图上主观色彩;
  2. 协助建立决策模型,根据什么条件选什么方案;

因为每个人情况不一,直接给建议会出现“何不食肉糜”的问题。

无论是朋友、镜子还是导师,都是为了给自己乃至团队提供足量的信息,要么抓住机会,要么规避缺陷,身边找不到某个角色的时候,远端的作者,也可以是你的三个角色之一:

  1. 观点冲突就是镜子
  2. 观点一致就是朋友
  3. 感觉特别牛逼的文章就是导师

多读书不会是坏事嘛。

资源辅导

资源辅导的方式会更复杂一些,会帮助同学将当前的格局画出来,然后:

  1. 当前项目的相关者都有谁;
  2. 谁是朋友,谁是中立方,谁拥有什么必要的资源;
  3. 如何交换资源换取支持,给什么拿什么;

获得资源后,要告诉他如何使用资源,如何分配资源,甚至告诉他下次如何自己获取资源。

资源辅导是要让小伙伴知道,合作的真谛是利益交换,而共同的目标只是一个前提,甚至有时候目标不一致也能合作。

机会辅导

机会辅导有点揠苗助长的意思,即强行给小伙伴一个他不能消化的机会,期待他在这次历练下得到升阶的成长,这种场景下推荐人必须兜底,具体工作时候要协助其做大框架设计,粗粒度的梳理,给予合适的信息输入,防止他们走偏。

结语

工作中还有很多方法论:

  1. 时间管理;
  2. 二八原则;
  3. 权责利模型
  4. ......

这么多的方法论不用都要了解,因为如果方法论是一辆车的话,那其中的燃料才是关键,这里的燃料是Leader的自身资源和Leader被环境赋予的资源:

  1. Leader本身的学识;
  2. Leader掌握的升职名额;
  3. Leader掌握的关键项目;
  4. Leader掌握的加薪额度;
  5. Leader掌握的信息量;
  6. Leader能够从环境获取的资源

这里Leader本身的学识经历不可复制,但后面的所有都是环境赋予的是可穷举的。

所以对于Leader来说一定要意识到,提升自身能力以及尽量获取环境的资源,再辅以合适的方法论才能资源利用最大化,才能无往不利。

方法论只是工具,资源才是燃料

好了,今天的分享就到这,喜欢的同学可以四连支持:

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