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之前有个同学问我技术部的绩效方案怎么设计，想着这么多年的考核与被考核，我陷入了沉思，一方面是我对考核的认识未必正确、全面，另一方面是有些同学未必能接受这种说法，但教学相长不是坏事，所以还是聊聊对绩效考核的看法吧。
首先，你要清楚绩效考核是属于什么模块，在顶层设计中占有什么地位，这样才能更清晰的理解他，理解才能设计嘛。就技术部的绩效考核可以先看此图（注意蓝色部分）：
绩效考核隶属于梯队建设重要一环，是推动上升通道运转的重要组成部分
进一步说，团队需要周期性的核优淘汰，提拔一批人、激励一些人、淘汰一批人，而这种动作多数发生在绩效考核过程中。你可以认为绩效考核是一次Leader的分饼行为，之前Leader为你画的饼能不能实现，能实现多少，看每个周期的绩效考核就可以了。
总结一下，绩效考核其实就是协助Leader梯队建设的工具，所以考核的重点是让Leader去激励自己想要激励的人，从而保证团队下个周期的执行力。
但这里有个非常大的问题：考核是一件偏主观的行为，几乎完全由Leader主导，而考核结果与亲疏又有莫大的关系，不患寡患不均，这种不公平感极容易引发负能量滋生，所以全局的绩效考核设计，并让考核结果尽量公平，至少看上去公平是一件很重要的事情。
了解了考核的真正意义后，开始上手段，介绍几种考核方法论。
人才九宫格
正规的团队在每个绩效考核周期，都会由部门负责人或者HR牵头做一次人才盘点，产出物可以是人才九宫格，结论是团队健康度，健康度主要由几部分组成：
- 梯队健康度，即当前团队规模下，不同级别人数配比应该是怎么样的；
- 关键人忠诚度，副班长以及几个山头离职意向如何，有无单点（没有副班长自己就是单点）；
- 关键人适岗性，判断接下来的团队资源应该用以培养谁；
官方的说法是：
- 为公司的业务发展需要做人才储备;
- 防范/降低当前关键岗位人员的流失风险
人才盘点具体做什么：
- 清晰业务目标及核心策略
- 组织排兵布阵及人才结构
- 关键人才盘点（二级leader的D们、关键岗位人才、明日之星）
- 管理决策（招聘、晋升、轮岗、汰换）
九宫格填写的方式，基本如图所示：
- 第一梯队超级明星一般占比例的5%；
- 第二梯队潜力、绩效之星占比为各10%共计20%；
- 第三梯队熟练员工、中坚力量、待展现者加起来40%；
- 第四梯队问题员工占比各15%共计30%；
- 淘汰员工占比5%；
框架出来了，问题就是如何将人填进去，这就涉及到所谓的公平性了，各个小Leader甚至会争的面红耳赤，这里提供一个方法论，协助大家更好的填入人选。
项目比拼法
其实对于HR来说所谓的绩效是一次排序，九宫格是在这次排序上做了一次分类，一旦涉及排序就需要提供案例，比如我们可以认为：
公司级项目 > 跨部门项目 > 部门内项目 > 组内项目 > 个人项目
项目涉及到的规模越大，不可控因素越多，那么级别就应该越高，再细分就又可以分赛道，分业务项目或者工程项目，就工程项目也可以分前端项目、后端项目...
真实的场景中，大家其实更多会关注头尾，头部会有重大奖励，尾部要被淘汰，争夺会很激烈，这里具体方法是：
- Leader A认为自己同学应该排第一；
- Leader A描述下面同学做了什么项目，看有无挑战；
- Leader B不服开始挑战，描述下面同学做了什么项目；
- 以大Leader为首判断两个项目是否匹配，如果大家都认为差不多，那么需要补充其他项目案例；
- 如果大项目案例差不多，但某个同学除了大案例还有小案例，那么案例多者胜出；
最终，排到第一梯队的同学案例最多且最好，派到第二梯队的同学又可以按分类放入不同的九宫格，比如我们可以认为工程类潜力高、业务类绩效高。
关于公平性
看到这，有些同学一定又会开始疑惑了，这种排序方式是真实的案例比拼，完全不存在什么不公平啊。
其实这里的“不公平”不在结果而在开始，这里的重点是：为什么重要的项目负责人是同学A而不是同学B？
Leader的亲疏和梯队建设，更多还是给机会、给资源、给辅导，给你机会让你负责重要项目，给你资源让你能够做好，给你辅导让你不至于跑偏。
如果在种种buffer加成和经济领先情况下，这个同学还是不争气做不出案例，那就自己活该咯！
九宫格后续
九宫格人员全部填入后，高绩效和低绩效结果便已经出来了，这里分饼只是第一步，第二步还需要重新梳理团队资源、团队格局，为下一步工作做准备。
- 超级明星
超级明星需要做进一步培养，这里可以是给予更多的资源倾斜，让其承担更重要更困难的任务，吃最臭的屎，拿最多的钱！
- 潜力之星
潜力之星本身需要被指派更多的任务，比如工程做得好，是不是也可以业务做得好，业务做得好可不可以管理做得好？
能完成更多的工作，能面对更多的人，能处理更多的场景，那么潜力之星便可以变成超级明星。
- 绩效之星
绩效之星本身是非常熟悉业务的一批人，大概率本身工作也认真负责，忠诚度也高，但总让人觉得缺点意思，这个时候多半是这个同学本身已经到天花板了，他能做什么，不能做什么已经被打上了标签。
这个情况可以给他升职、升阶，扩大他的边界，给他更高级别的Leader或者导师，帮他开阔视野，以此帮助他突破本身界限。
- 中坚力量
中坚力量俗称老黄牛，潜力方面可以先放一放，重点开发其对业务的理解，强化他的业务贡献度，帮助他过度到绩效之星。
- 待观察者
待观察者本身会被人认为天赋很好，但由于自身因素比如好逸恶劳，也可能环境因素比如直属Leader限制而导致“高智低能”。
这里的手段可以是给他换个Leader，或者给他点独立项目，看其自身适合到潜力之星还是中坚力量。
- 熟练员工
熟练员工多是潜力耗尽的员工，甚至是一些业务单点，守着一块难度较高的业务，几年如一日。
对于这种员工，可以主动询问是否愿意尝试更多机会，引导其往绩效之星或者中坚力量发展。如果其确实只关注其一亩三分地，只要不是太重要的单点，也可以暂时听之任之。
- 其他员工
其他员工多处于淘汰边缘，可以在结构层面给一些改变的机会，但平时可以少花精力关注，在离职时候聊聊，看看抛开负能量部分，团队中切实隐藏的一些问题，这会是一个不错的信息渠道。
总结
人才九宫格是很不错的绩效考核方案，也是我们实际在用的一种方式，先做小组的，再做部门的，最后做公司的，如此下来公司的排序就出来了，我们一般会重点对头部员工进行梳理，大概是这样的：
这种排序方式简单好用，但硬生生排序的方式总感觉差了一些数据支撑，所以还会有其他数据指标方法。
数据指标
每个部门都需要准备一组评价指标提交公司用以被评价，比如我提供给公司的是：
正常情况，公司层面只会关注技术部的开发效率和线上事故，将这个表分解到技术部内部，可以是这个样子：
虽然有这些指标，我可以直接给大家说，这些指标多数只能作为兜底材料存在！意思是做的不好要减分，做得好并不会加分！
举个例子，一年一个线上事故都没有，原因竟然是一年没有什么开发任务。
再举个例子，一个同学身上事故特别多，那么他是不是很垃圾呢，调查下来发现他工作量是别人的两倍，所以这种减分项指标使用有很多限制，甚至会跟氛围相左。
所以就公司层面，CEO对技术部的考核，是考核技术部每年有多少技术创新项目，说白了是技术部今年产出了多少外部有感知的项目，并且需要证据链。
有技术创新项目案例才会有加分，底层逻辑跟上面的案例评比是一脉相承的，还是要求负责人把团队做的事情说出来、说清楚，如果一个你觉得多么牛逼的项目，比如Devopts，其他部门并无感知，那么大家也就不会认可。
但是你如果说清楚Devopts节约了多少钱，多少时间，并且有足够的数据佐证，那么老板也是会买单的，毕竟节约钱谁不喜欢啊！
但一段时间后，这种流于形式的数据指标，显然大家都不买账了，于是OKR又登场了。
OKR模式
因为最终评比的都是项目完成情况，而我们又想项目有更多的数据证据链，所以OKR会是一个不错的选择，因为KR是遵循SMART原则的。
如果公司OKR机制运行的比较好的话，每个OKR周期便会有对应的复盘评分，最终评分依旧是确定人才排序。
PS：如果有公司给你说OKR不涉及考核，我建议听听就算了，因为肯定是涉及的，只是看以哪种方式关联。
因为是全员OKR，会更好的进行分类和定级，之前的项目评比模式完全可以复用，而这种OKR通晒所导致的公平性变得更高了，大家更容易认可，所以考核的结果会更趋于良性发展。
最后，OKR考核结果匹配合适的上升通道设计，会是个很不错的选择。
结语
这里总结一下，我认为所有的绩效考核都是为梯队建设做贡献，是Leader重要的管理工具。
真实的绩效考核其实都是在做案例评比，最终是为了做排序，如何让案例评比变得更科学、更公平，是做绩效方案设计最应该考虑的，但是大家也不用想太多，因为OKR机制会是个不错的选择。
只不过OKR机制中具体到绩效打分有会有很多认为因素在里面，因为最终大概都是投票，会表达的Leader又会占据上风，所以各位加油吧！
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